一個企業如果長時間固化在一個思維框架和運行范式中，大致可以稱之為傳統企業了。

　　一般由行業制度和行業結構所決定。

　　過去，公路客運線路經營權的資源許可和限制、車站資源的稀缺加之“車進站、人歸點”運行管制，這些強管制以及強管制下所形成的資源稀缺性決定了行業供給相對強勢。

　　這極大地固化了公路客運企業管理模式和運行機制，絕大部分企業難以轉換到市場導向和市場競爭層面來思考企業的改革和發展。

　　然而，當一個行業只有各種規范和限定，缺少了效率；只有資源和許可，缺少了市場；只有行業文化認同，缺少了外部能量交換，面臨崩塌或被替代的威脅會越來越大。

　　即便如此，我們不能認為傳統公路客運行業就沒有存在的價值，行業內的企業應竭盡全力實現自我拯救，追求市場、效率和能量交換。

　　——傳統公路客運行業如果能夠迅速切換為市場需求為導向，學會捕獲需求，挖掘（需求）數據，用（需求）數據來驅動業務增長。

　　就會驚嘆，這是一個多大的市場啊，就如，我們能看到冰山露出海面的那部分，盡管越來越少，但也能看到海面之下的冰體的話，也會發出如上之驚嘆。

　　——傳統公路客運行業只要下定決心并動起來做一些改善、改良，甚至用不到改革，就會有相對顯著的效果出現。

　　這是因為過剩的、低效的、冗長的東西還是有點多、體量還是有點大。

　　這個行業或企業的目標、政策、制度和行動守則都是圍繞追求高效率，這樣的話，行業為社會、企業為股東創造出超過想象的剩余價值。

　　——在傳統公路客運行業最艱難、最關鍵的時候，必須要學會能量交換，要吸收所有能夠提升認知和能力的任何能量。

　　近階段以來，面臨來自外部沖擊和潛在替代，對行業來說其實也是能量交換，是有益的。

　　例如，我們會看到：

　　低價可能是一個短期策略，但超低價一定是一個短期策略，因為沒有交叉價值溢出的情況下，低價如果遠不能覆蓋成本，那肯定是不可持續的。

　　但低價、尤其是超低價確實能夠讓較長時間內選擇其他出行方式的客群重新出現在我們的視野，并重新選擇我們的產品。

　　這個策略是值得借鑒的，這就是對外進行能量交換的價值。

　　凡是有利于我們成長的，我們都要吸收，這是傳統企業的生長法則。

　　但低成本也可以成為一個長期戰略。

　　當企業所處的行業沒有現實的和潛在的競爭對手和替代者的話，企業大多是不會去思考業務的競爭戰略問題。

　　所以，行業企業大多思考的是公司戰略。

　　行至今日，相對其他出行方式便捷性、響應度等，傳統班線客運產品和服務是相對低端的，這個時候需要思考的是要擇取什么樣的競爭戰略，以能夠繼續參與或在城際出行市場競爭中勝出。

　　一些企業在一些場景采用的差異化戰略，走高品質的出行產品路線，也取得了很好的效果。

　　不過，低成本競爭戰略應該是任何市場最為常態的戰略，傳統公路客運企業大多還是應該選擇成本競爭戰略。

　　要通過把成本降到最低程度，以建立有一種競爭優勢，這種競爭優勢體現在當發生價格競爭時，降價還能實現盈利，從而市場中占有一席之地。

　　對于消費者而言，企業采用低成本競爭戰略，其所感知到就是低價的產品策略。

　　現實的殘酷是，大多傳統公路客運企業也不得不選擇低成本競爭策略。

　　當下，“便捷”是出行消費者第一層次需求特性。對提供優先滿足這一需求特性的出行服務，傳統公路客運企業與打著管制的擦邊球，但有著海量運力支撐的網約車、順風車等出行方式難以在產品層面上有相對的競爭優勢。

　　但是追求“定時的可預見性、安全等”的出行服務，傳統公路客運企業對于這一運營邏輯是有優勢的。

　　但對“定時、安全等”的追求，只是出行消費者需求第二等次的特性，甚至很大部分消費者會犧牲一定的安全性（更多是因為消費者不會主動想到安全性這一問題）來獲得便捷性。

　　因此，傳統公路客運企業所提供的定時、安全的出行服務往往被消費者認定是相對低端的產品和服務。

　　如此所匹配的是低價，所服務的對象也是消費能力偏低的出行消費者。

　　如果能夠以低價和相對低端的出行產品服務好這個細分群體，這也是一條路。

　　低價是需要成本領先來實現的，資本的行為除外。這個過程中必須防范掉入資本陷阱。

　　低成本需要優化資源結構、組織結構等，以利于降低整體成本。

　　這種與戰略的配稱十分重要。

　　例如，上下車點位結構上，對于沒有了大規模客流聚集的情況下，車站這種高投入和高運維成本的場所已經不適合作為小規模客流情況下的出行供給要素。

組織結構上需要做到極致精簡，且需要做到高度靈活，可以通過IT應用精簡組織和提高運轉效率。

　　在低價低成本競爭戰略下，并一定要做產品革命，或許改良就好了，提高一些產品性價比。

　　對于出行而言，或許先做到更便捷就可以。

　　如何更便捷？就是更接近消費者的地方上下車。

　　同時，在服務上提升與乘客之間交互強度。

　　總結下就是要關注好兩個點位：便捷與交互。

　　現在有一個怪現象：

　　身在行業內的公路客運企業大多覺得這個行業沒有希望，甚至要棄守，而行業之外的資本和平臺卻在拼命砸錢或打擦邊球進入，更多的一些新興的出行企業做得風生水起。

　　這里面的原因除了行業外看到了這個行業的數據以及數據所能驅動的增長潛力，還有在于傳統公路客運企業重資產、重管理、重管制運營所產生高成本。

　　這里有一個非常大的隱性成本就是交易成本。

　　總之，傳統公路客運企業要在城際出行市場中站穩腳跟不易。

　　大方向上還是要實現減量化、輕量化發展，但同時需要學會捕獲需求、挖掘數據，用數據驅動業務增長。

　　最后，最重要的還是“組織充滿活力”。（來源：公路客運企業家沙龍）